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人力资源管理

人力资源(Human Resource ,简称HR)指在一个国家或地区中,处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

 人力资源(human resource)有三个层次的涵义。一是指一个国家或地区内,具有劳动能力人口的总和;二是指在一个组织中发挥生产力作用的全体人员;三是指一个人具有的劳动能力。

  管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)在1954年出版的《管理的实践》(The Practice of Management)这部经典著作中,首次在管理学领域阐释了人力资源概念的涵义:“人力资源——完整的人——是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。(The human resource—the whole man—is, of all resources entrusted to man, the most productive, the most versatile, the most resourceful.)” “人力资源具有一种其他资源所没有的特性:具有协调、整合、判断和想象的能力。(…the human being has one of set of qualities possessed by no other resource: it has the ability to coordinate, to integrate, to judge and to imagine.)”人力资源还有与其他任何资源都不同的一点,对于自己要不要工作,拥有绝对的自主权。(The human being, unlike any other resource, has absolute control over whether he work at all.)。(In hiring a worker one always hires the whole man….one cannot “hire a hand”; its owner always comes with.)。

  人力资源一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定,各国不尽一致,主要是因为经济活动人口中涉及的两个时限不尽一致。一个是起点工作年龄,如16岁或18岁;二是退休年龄,如55岁或60 岁甚至是65岁或70岁等。当然,从更广义的角度上说,只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。这样,可以充分表明人力资源具有潜在的效应和可开发性。

  这个解释包括几个要点:(1)人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和,可以统称为劳动能力。(2)这一能力要能够对财富的创造起贡献作用,成为社会财富的源泉。(3)这一能力还要能够被组织所利用,这里的“组织”可以大到一个国家或地区,也可以小到一个企业或作坊。

  从宏观、微观两个层面上界定人力资源。

(一)人力资源的宏观定义

  人力资源是指特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。

  此定义的宏观性主要是从社会系统的角度讨论人力资源,同时突出了人力资源的归属性、功能性有能力的包容性。

(二)人力资源的微观定义

  人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。此定义局限于在社会组织的层面讨论人力资源,故为微观定义。

基本概念

释义

  人力资源[1],又称劳动力资源或劳动力,是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。

  通常来说,人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量,其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的必要的先决条件。一般说来,充足的[2]人力资源有利于生产的发展,但其数量要与物质资料的生产相适应,若超过物质资料的生产,不仅消耗了大量新增的产品,且多余的人力也无法就业,对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下,经济发展主要靠经济活动人口素质的提高,随着生产中广泛应用现代科学技术,人力资源的质量在经济发展中将起着愈来愈重要的作用。 

  基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看,则包括体质、智力、知识和技能四个方面。 具有劳动能力的人,不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人,而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以,人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口,也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。

  关于劳动年龄,由于各国的社会经济条件不同,劳动年龄的规定不尽相同。一般国家把劳动年龄的下限规定为15岁,上限规定为64岁。我国招收员工规定一般要年满16周岁,员工退休年龄规定男性为60周岁(到60岁退休,不包括60岁),女性为55周岁(不包括55岁),所以我国劳动年龄区间应该为男性16—59岁,女性16—54岁。

特征

  人力资源是一种特殊而又重要的资源,是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分,它具有以下的基本特征:

  1、生物性:与其他任何资源不同,人力资源属于人类自身所有,存在于人体之中是一种“活”的资源,与人的生理特征、基因遗传等密切相关,具有生物性。

  2、时代性:人力资源的数量、质量以及人力资源素质的提高,即人力资源的形成受时代条件的制约,具有时代性。

  3、能动性:人力资源的能动性是指人力资源是体力与智力的结合,具有主观能动性,具有不断开发的潜力。

  4、两重性:两重性(双重性)是指人力资源既具有生产性,又有消费性。

  5、时效性:人力资源的时效性是指人力资源如果长期不用,就会荒废和退化。

  6、连续性:人力资源是可以不断开发的资源,不仅人力资源的使用过程是开发的过程,培训、积累、创造过程也是开发的过程。

  7、再生性:人力资源是可再生资源,通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外,还受到人类自身意识、意志的支配,人类文明发展活动的影响,新技术革命的制约。

概念辨析

与人口资源、人才资源

  基本简介

  人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口的总量,它是一个最基本的底数,一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的资源中,它主要表现为人口的数量。

  人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能,在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分,即优质的人力资源。

  三者关系

  应当说这三个概念的本质是有所不同的,人口资源和人才资源的本质是人,而人力资源的本质则是脑力和体力,从本质上来讲它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说,它们关注的重点不同,人口资源更多是一种数量概念,而人才资源更多是一种质量概念。但是这三者在数量上却存在一种包含关系。

  人力资源

人力资源

在数量上,人口资源是最多的,它是人力资源形成的数量基础,人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源;而人才资源又是人力资源的一部分,是人力资源中质量较高的那部分也是数量最少的。

  在比例上,人才资源是最小的,它是从人力资源中产生的,而人力资源又是从人口资源中产生的。

与人力资本

  联系

  人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念,研究的对象都是人所具有的脑力和体力,从这一点看两者是一致的。而且,现代人力资源管理理论大多都是以人力资本理论为根据的;人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分;人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的;两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。

  区别

  首先,在与社会财富和社会价值的关系上,两者是不同的。人力资本是由投资而形成的,强调以某种代价获得的能力或技能的价值,投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。因此劳动者将自己拥有的脑力和体力投入到生产过程中参与价值创造,就要据此来获取相应的劳动报酬和经济利益,它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。

  而人力资源则不同,作为一种资源,劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要贡献作用,人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力,它在生产过程中可以创造产品、创造财富,促进经济发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的。

  其次,两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本是通过投资形成的 存在于人体中的资本形式,是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结,是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用,它强调投资付出的代价及其收回,考虑投资成本带来多少价值,研究的是价值增值的速度和幅度,关注的重点是收益问题,既投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。 人力资源则不同,它将人作为财富的来源来看待,是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用,关注的重点是产出问题,即人力资源对经济发展的贡献有多大,对经济发展的推动力有多强。

  最后,人力资源和人力资本的计量形式不同。众所周知,资源是存量的概念,而资本则兼有存量和流量的概念,人力资源和人力资本也同样如此。人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本,如果从生产很多的角度看,往往是与流量核算相联系的,表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗;如果从投资活动的角度看没又与存量核算相联系,表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。

人力资源规划

规划意义

  人力资源规划的意义具体体现以下几个方面:

  1.通过人力资源供给和需求的科学分析,制定合理的人力资源规划有助于一个组织战略目标、任务和规划的制定和实施

  2.导致技术和其他工作流程的变革

  3.提高竞争优势,如最大限度削减经费、降低成本、创造最佳效益

  4.改变劳动力队伍结构,如数量、质量、年龄结构、知识结构等

  5.辅助其他人力资源政策的制定和实施,如招聘、培训、职业设计和发展等

  6.按计划检查人力资源规划与方案的实施效果,进而帮助管理者进行科学有效的管理决策

  7.适应并贯彻实施国家的有关法律和政策,如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。

规划内容

  人力资源规划的主要内容包括以下几个方面:

  (1)晋升规划:晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说,有计划地提升有能力的人员,以满足职务对人的要求,是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看,有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达,例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。

  (2)补充规划:补充规划也是人事政策的具体体现,目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响,组织内的职位空缺逐级向下移动,最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明,低层次人员的吸收录用,必须考虑若干年后的使用问题。

  (3)培训开发规划:培训开发规划的目的,是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下,员工自己也会培养自己,但是效果未必理想,也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候,培训的目的性就明确了,培训的效果也就明显提高了。

  (4)调配规划:组织内的人员在未来职位的分配,是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。

  (5)工资规划:为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度,工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的,不同的分布状况的成本是不同的。

人力资源模块

八大模块

  人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、员工关系管理、人事管理和职业生涯管理八大模块。

  一、人力资源规划:

  1.组织机构的设置,

  2.企业组织机构的调整与分析,

  3.企业人员供给需求分析,

  4.企业人力资源制度的制定,

  5.人力资源管理费用预算的编制与执行

  二、人力资源的招聘与配置:

  1.招聘需求分析,

  2.工作分析和胜任能力分析,

  3.招聘程序和策略、

  4.招聘渠道分析与选择,

  5.招聘实施,

  6.特殊政策与应变方案,

  7.离职面谈,

  8.降低员工流失的措施

  三、人力资源培训和开发

  1.理论学习,

  2.项目评估,

  3.调查与评估,

  4.培训与发展,

  5.需求评估与培训,

  6.培训建议的构成,

  7.培训、发展与员工教育,

  8.培训的设计、系统方法,

  9.开发管理与企业领导;开发自己和他人,

  10.项目管理:项目开发与管理惯例。

  四、人力资源绩效管理:

  1.绩效管理准备阶段,

  2.实施阶段,

  3.考评阶段,

  4.总结阶段,

  5.应用开发阶段,

  6.绩效管理的面谈,

  7.绩效改进的方法,

  8.行为导向型考评方法,

  9.结果导向型考评方法。

  五、人力资源薪酬福利管理:

  (补偿、激励和收益)

  1.薪酬,

  2.构建全面的薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定、薪酬制度的调整、人工成本核算),

  3.福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目的设计、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计)4.评估绩效和提供反馈。

  六、人力资源的员工和劳动关系:

  1.就业法,

  2.劳动关系和社会,

  3.行业关系和社会,

  4.劳资谈判,

  5.工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目 安全和健康的工作环境 促进工作场所的安全和健康 管理职业健康和安全)

  人力资源管理与竞争

  1.人力资源管理与竞争优势,

  2.人力资源管理的发令以及环境,

  3.人力资源规划,

  4.工作分析,

  5.人员招聘

  6.培训和发展员工

  7.员工绩效评估

  8.提高生产力方案。

  七、人事管理  

 包括员工入职手续、员工信息档案、人事档案以及员工奖惩制度等,是人力资源的重要组成。

  八、职业生涯管理  

  职业生涯管理是企业通过规划员工的职业生涯,引导员工把自身发展目标与企业发展目标充分结合,有效发挥自身优势,实现良好发展的人力资源管理措施。 良好的职业生涯管理体系可以充分发挥员工的潜能,给优秀员工一个明确而具体的职业发展引导,从人力资本增值的角度达成企业价值最大化。借助教育测量学、现代心理学、组织行为学、管理学、职业规划与职业发展理论等相关科学经典理论,结合中国特色的企业管理实践和个人性格特征,形成了比较成熟、完善的职业生涯规划体系。

九大模块

  也有人力资源学者把人力资源划分为九大模块:

  1.人力资源战略与规划

  2.人力资源组织设计与工作分析

  3.招聘管理

  4.薪酬与福利

  5.绩效管理

  6.员工发展与培训

  7.企业文化

  8.员工关系

  9.人力资源信息系统。

六大模板

  也有人把人力资源划分为六大模板,各大模块的工作有各自的侧重点,具体是:[3]

  人力资源规划

  结合企业发展战略,通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析,找到未来人力资源工作的重点和方向,并制定具体的工作方案和计划,以保证企业目标的顺利实现。工作内容包括:对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计;企业人员供给需求分析、企业组织机构的调整与分析;依据分析数据和结果,结合企业战略,制定未来人力资源工作的方案; 人力资源管理费用预算的编制与执行,企业人力资源制度、政策的制定与完善。从而使企业人力资源供给和需求达到平衡,实现人力资源合理配置。

  招聘与配置

  按照企业经营战略规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业并进行有效的配置,把合适的人放在合适的岗位。工作内容包括:需求分析、预算制定、招聘方案的制定;发布和管理招聘信息;筛选简历、面试通知、面试的准备和组织协调;面试过程的实施,分析和评价面试结果;确定最终人选以及通知录用;面试资料存档备案,储备档案管理并及时更新;招聘渠道的开拓与维护,招聘会的联系及相关物料的准备;不断完善招聘制度、流程和体系。

  培训与开发

  组织有效培训以最大限度开发员工的潜能,对于新进员工帮助其尽快适应并胜任工作,对于在岗员工帮助其掌握岗位所需要的新技能。培训内容有企业文化培训,规章制度培训,岗位技能培训以及管理技能开发培训等。工作内容:了解公司内部培训需求,编制培训规划,开发培训课程,建立、完善培训体系;组织培训材料,开发利用培训辅助设施;设计培训评估体系并跟进培训后效果反馈;指导各相关部门贯彻落实各项培训项目;控制培训支出;管理培训师,监督、评价其工作方法及工作效果;跟踪外部培训市场变化,联系各类培训机构,发掘并利用外部培训资源,办理好员工外部培训有关事宜。员工培训是

  薪酬与福利

  通过对现有薪酬的分析与建立薪酬政策,建立科学合理的薪酬架构,在合理控制成本的前提下,提高公司薪酬的有效性。工作内容包括:薪酬调查,制定有竞争力的薪资福利体系,合理的薪酬结构、薪酬分级、薪酬策略;适时调整公司薪酬方案,经营业绩考核方案和员工加薪奖励方案;薪酬福利预算;薪酬制度的控制和管理;日常的工资核算、工资福利发放。

  绩效管理(考核与评价)

  借助一个有效的绩效管理体系(包括科学的考核指标,合理的考核标准,以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施),有目的、有组织的对日常工作中的人及其工作状况、工作结果进行观察、记录、分析和评价,体现人在组织中的相对价值或贡献程度。工作内容包括:建立有效的绩效管理体系,制定和修订绩效考核方案;具体负责月度、季度、年度考核的组织、统计、分析、应用、归档等工作;负责核查员工绩效考核结果,并对异常结果进行纠偏;定期对公司绩效管理办法进行修正;受理员工绩效考核投诉。

  员工关系(劳动关系)

  建立、维护和改善公司与员工的关系,促进普通员工和管理层的沟通,协调员工内部的关系。工作内容包括:企业文化价傎观维护宣导,文康活动组织推动,如:策划组织形式多样的活动、聚会,定期出版刊物;员工婚、丧等事情的处理,各种异常突发事件处理;员工申投诉受理,企业内部劳资冲突和劳动争议的处理,提供法律和心理方面有关的咨询服务援助;员工奖惩与纪律执行;员工健康维护与管理;协助开展员工满意度的调查,开发、构建公司与员工、员工与员工之间的沟通渠道;员工劳动关系管理(劳动合同与工伤社保管理)。

人本经营是人力资源的管理关键

  每个企业都是从原始积累跨过到发展阶段,其经营逐步显现为“人本”的经营。因为21世纪是人才的竞争。企业管理更是“人”与“事”的管理。这是企业稳、强和大的关键所在。然而许多企业依然停留在人事行政事务的管理和总务后勤的管理工作上,从观念上、职能上和系统与管理上滞后于时代。人力资源管理的工作过程,是在乎点滴观察,丝毫细致中入手。从而系统化的做到真正的人力资源管理[4]

  一、稳中求胜,从对员工的关怀程度和不遗余力打造员工与企业都认同的价值观念这个应该是长期的观念类似于企业文化。

  二、强中历练,通过企业内部培训不折不扣地提高员工的基本素质和所需要的各项技能与操作水平。将企业的业务操作更胜一筹。

  三、大而规范,将企业文化内涵延伸扩大,凸显生机盎然的企业文化活力和持续与细化的企业发展动力。将企业的文化氛围渗透到每个员工。

  正所谓:成功不是必然的,失败不是偶然的;千里之行,始于足下。企业需要把“人”作为资源的重要性排在第一位。要稳、强和大,就要从人本出发,最终确立企业的经营管理是“人本”的经营,从而使企业管理做到“人”与“事”的管理。这样对于人力资源的管理可谓是有企图的帮助,从而将企业的事做大做强更好的发展起来。

编辑本段人力资源需求预测

释义

  人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件,选择适当的预测技术,对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。

  首先,预测要在内部条件和外部环境的基础上做出,必须符合现实情况;

  其次,预测是为企业的发展规划服务,这是预测的目的;

  第三,应该选择恰当的预测技术,预测要考虑科学性、经济性和可行性,综合各方面做出选择;

  最后,预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构,应该在预测结果中体现。

常用方法

  1、管理人员判断法  

管理人员判断法,即企业各级管理人员根据自己的经验和直觉,自下而上确定未来所需人员。这是一种粗浅的人力需求预测方法,主要适用于短期预测。

  2、经验预测法  

经验预测法也称比率分析,即根据以往的经验对人力资源需求进行预测。

  由于不同人的经验会有差别,不同新员工的能力也有差别,特别是管理人员、销售人员,在能力、业绩上的差别更大。所以,若采用这种方法预测人员需求,要注意经验的积累和预测的准确度。

  3、德尔菲法

  德尔菲法(Delphi Method)是使专家们对影响组织某一领域发展(如组织将来对劳动力的需求)达成一致意见的结构化方法。该方法的目标是通过综合专家们各自的意见来预测某一领域的发展趋势。具体来说,由人力资源部作为中间人,将第一轮预测中专家们各自单独提出的意见集中起来并加以归纳后反馈给他们,然后重复这一循环,使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般情况下重复3~5次之后,专家们的意见即趋于一致。

  这里所说的专家,可以是来自一线的管理人员,也可以是高层经理;可以是企业内部的,也可以是外请的。专家的选择基于他们对影响企业的内部因素的了解程度。

  4、趋势分析法

  这种定量分析方法的基本思路是:确定组织中哪一种因素与劳动力数量和结构的关系最密切,然后找出这一因素随聘用人数而变化的趋势,由此推断出未来人力资源的需求。

  选择与劳动力数量有关的组织因素是需求预测的关键一步。这个因素至少应满足两个条件:

  第一,组织因素应与组织的基本特性直接相关。

  第二,所选因素的变化必须与所需人员数量变化成比例。

  有了与聘用人数相关的组织因素和劳动生产率,我们就能够估计出劳动力的需求数量了。

  在运用趋势分析法做预测时,可以完全根据经验估计,也可以利用计算机进行回归分析。

  所谓回归分析法,就是利用历史数据找出某一个或几个组织因素与人力资源需求量的关系,并将这一关系用一个数学模型表示出来,借助这个数学模型,就可推测未来人力资源的需求。但此过程比较复杂,需要借助计算机来进行。


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