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转载 IT项目经理是否需要技术能力

转载  IT项目经理是否需要技术能力

  提起林锐这个名字,想必程序员们都不陌生。当年,我正是看着他的《高质量C/C++程序设计》,编写自己的第一个正式项目的。不过,您是否注意到,在林锐的两部著作中,他的一个观念发生了很大的转变,那就是关于对项目经理的技术要求:
  在林锐2003年著的《软件工程思想》中提到:“项目经理一定要懂得技术”;而在2005年的《IT企业项目管理:问题、方法和工具》一书的序言中,林锐反思了的一些旧观点,对于项目经理是否要懂技术,他有了不同的见解:“项目经理其实不一定要懂技术”。

  那么,究竟项目经理是否需要技术能力呢?而从技术人员到项目管理者,又要有有什么样的思维转变呢?本文中我谈一谈自己的体会,不当之处请大家不吝指正。

  有一个自以为很博学的人向一位大禅师请教佛法,禅师不说话,只是不停的为他倒茶,茶水溢出来了也不停下。那个人很诧异:“师父,茶杯已经满了,装不下了!”禅师微笑,停下手,意味深长的对他说:“是的,你的脑子就如同这个茶杯,已经满了,我对你说法,又怎么能装得下呢?”项目管理者联盟
佛家说“所知障”,就是说学了很多的东西,这些东西反而妨碍了自己的修行。项目管理人员也一样,如果过多的执著在技术上,反而会妨碍自己管理技能的提升。

  那么项目经理这个职业具有什么特点呢?让我们从思想和执行两个方面来说。

  先说思想方面:

  技术人员有两个特点,一是注重细节,做事情追求完美;二是动手能力强,做事情往往喜欢喜欢亲历亲为。而对于项目管理者,这两个特点都是要不得的。

  任何人、任何公司,只要做事情就会犯错,作为管理者,如果一心想把每个细节都做到完美,那么可能到最后就是一事无成。对于细节的改进,我比较喜欢的做法是抓住最重要的事情(一般来说是与QCD直接相关的节点),这些关键点一定要达到要求,其余的事情就不需要太抠了。另外,如果发现组员在细节上下了功夫做得好的地方,一定要及时表扬。诚于嘉许、宽于称道,是对细节最好的态度。

  作为管理者,团队的绩效就是你的绩效,但是团队的能力却不等于你个人的能力。也许你的技术很强,但也不可能什么事情都自己做了,就像踢足球一样,一个人的球队是不可能取得好成绩的。因此,要敢于把事情放给别人做,也许他做得不那么好,那么告诉他如何改进,如果同样的事情总是做不好,那么也许这位组员需要换一个更合适的工作。

  总而言之,作为项目管理者,你不再是做自己的工作,更多的是做别人的工作。重视和领导、商务、技术等各个层面的沟通,关注项目QCD的状态,着眼全局,对事不对人,这就是项目经理们的思维方式。

  再谈执行方面:

  一个朋友聊天时提到,他们公司的一位部门经理这样教导见习经理:“想做好部门经理吗?那你要先学会怎么发奖金!”题外话,所有事情里面,我最喜欢的就是拿奖金的感觉……
作为一位项目经理,如何汇报,如何明确自身的责任和权力,是很关键的。发奖金只是一个方面,真正执行起来还有更多。

  汇报工作,先要学会发邮件。在汇报工作时,邮件发送给你的领导,抄送给相关人员;在安排工作时,邮件发送给目标接受者,抄送给相关的领导。不要小看邮件,它是工作内容的重要载体,也是明确各人责任的证明。电话、面谈、会议等沟通方式,最终都要以书面的形式确认,而邮件,就是最好的书面确认方式。善用邮件,能让你的工作更加有序。项目管理培训

  权力是和责任紧密关联的。从接受项目经理任命的那一刻起,你就要对这个项目的QCD负责,但是这个责任是泛化的,大多数公司也不会直接赋予项目经理人员、费用等资源的支配权,这些资源可能把握在老板的手上。项目经理需要及时地汇报项目的进展状况,并提出下一步工作的计划,以及所需资源的预算,然后由上级领导批人员、批费用。好的项目经理能够和企业高层保持良好的沟通和信任,从而获取推进项目所必需资源。

  作为项目管理者,一方面要把握好项目的关键节点,另一方面准确、及时、合理的汇报工作,以充分得到领导层的信任,才能获得推进项目必要的资源,赋予自己相应的权力,这就是项目经理们的工作方式。

  从细节到全局,从自身到团队,管理者和技术人员从思维方式到工作方法,都是有着本质不同的,这也正是管理者其实并不需要是技术牛人的原因。

  回到本文开始的问题,我认为,项目经理是不是懂技术并不重要,关键是不能让技术“拖累”了自己,只有超越技术,在项目整体的层面思考问题,才能真正把项目管理工作落到实处;从另一个角度看,在把握好整体工作的前提下,项目经理适当做一些技术工作,也能很好的带动团队士气呢!

注:QCD即质量、成本和进度,是项目管理的三个重点,对QCD的把握能力标志了一个组织项目管理的成熟度。


 


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